なめろうです。
今回のテーマは“人事考課”です。
同サイトでも、“人事考課”、“人事評価”をテーマにした記事はいくつかありますが、今回は“運用”に着目します。
中間管理職である現在は、考課する側、される側の両方の立場でもあるのですが、制度を運用することの大変さを感じる反面、適切に運用することでの良さも実感しております。
その中で、私なりに感じている部分を書いていこうと思います。
人事考課とは、そもそも何なのか
適切な運用をしていくには、人事考課とはそもそも何なのかを理解しておく必要があります。
人事考課とは・・・
スタッフの実績や能力を一定の基準で評価し、その結果を賃金や昇進などに反映することを指します
人事考課の目的
人事考課では、スタッフに
“何をどう頑張ればいいのか”を意識させ、正しい努力をしてもらい、スタッフの成長やモチベーションを向上すること
が大きな目的となります。
運用する側・考課する側が、この目的を意識・理解できていないと、人事考課することが目的となり、制度の形骸化やスタッフモチベーション低下に繋がることがあります。
人事考課の構成要素
業績考課 ・ 能力考課 ・ 情意考課と大きく分けて３つの要素からなっております。
■業績考課
業務の成績に関する評価です。
理学療法士の職場で想定される内容としては、“目標平均単位数”などがわかりやすい例でしょうか。その他に、“担当患者の在宅復帰率”なんかも指標にできるかもしれません。
■能力考課
スタッフの知識や能力に関する評価です。
理学療法士の職場で想定される内容としては、“認定療法士の取得”や“新人に対しての指導・教育”、“地域貢献”などがあるかと思います。
■情意考課
仕事に対する意欲や姿勢、態度に関する評価です。
これは理学療法士の職場特有の内容というより、どの職場でも共通したものだと思います。職場の規律や風紀を乱すようなことをしていないか、業務に対する積極性、能動性などが評価される内容になります。
人事考課を運用にするにあたってのポイント
抽象的な項目に関しては、できるだけ具合的な行動や量を決めておく
目標単位数や遅刻日数、資格の取得のように、数字や成果物として表れるものに関しては、考課しやすいですが、そうでない抽象的な項目もあります。
抽象的な項目があること自体は問題ないのですが、何をもってその項目を考課されるのかあやふやになると問題になります。
例えば“学習意欲”という項目があって、この項目に対して、あるスタッフは「私はこの期間とても学習しました」と言っているとします。
どのような学習をしたか聞いてみると、考課する側としては「十分でないな」と思い、低い評価をした場合、低いの判断基準があやふやだと、きっとこのスタッフのモチベーションは下がってしまうでしょう。
なので、期初の段階で「外部勉強会に〇回参加すると“良”とする」や「ある参考書を読破し、その内容を職場内の勉強会で発表すると“良”とする」というように具体的な行動や量をある程度定めて、それが達成したかどうかで考課されるということがわかっていれば、いくら自分なりに頑張ったと思っている中、低い評価であっても「納得いかない」ということにはなりにくいです。
次に、具体的な行動や量を決めるにあたって注意すべきことは、同じ立場のスタッフ同士での評価基準を統一することです。
例えば、Ａスタッフは「勉強会参加１回参加で“良”とする」としているのに、Ｂスタッフは「勉強会参加３回参加で“良”とする」とするといったことです。
階級が違っての基準差なら問題ないですが、基準がその都度変わってしまうと、公平性に欠け、問題に繋がります。
考課結果の価値をすり合わせておく
考課者（上司）、被考課者（スタッフ）との間で、「“良”を目指して頑張ろう」という話になった場合、“良”という考課結果が、そのスタッフにとってどういった価値があるのかをすり合わしておくと、頑張ることに意味を感じ、よりパフォーマンスが上がることが期待できます。
ただ、考課結果に対する価値というのは、そのスタッフの立場や仕事観によって異なるので、個別性があります。
スタッフがどこまで本音で話してくれるかはわかりませんが、「どんな理学療法士になりたいのか」「この職場でどんな活躍がしたいのか」「どういうスタンスで働きたいのか」などの切り口で対話を重ねる必要があります。
対話により、価値のすり合わせをしておくことで、同じ“良”という考課結果であっても、単なる“良”より価値を感じることができます。
定期的なプチ面談
人事考課は、ある期間を設けて運用されており、３か月毎や半年毎で運用していることが多いかと思います。
期初に、働き方の方向性、結果を出すことでの価値をすり合わせていても、期後まで“放置しない”ことも大切です。
最初に「こうしよう」と決めただけで、その通り実行できる人間なんて少ないです。そんな人間は人事考課制度なんかなくても、勝手に成長していくはずです。
「最初に決めたことを、そのまま実行できる人間なんて少ない」という前提で制度を運用する必要があり、その方法論の1つとして、“定期的なプチ面談”があります。
期中、定期的なプチ面談を通して、①進捗の確認、②困っていることをヒアリング、③必要に応じたアドバイスをする。
このときに注意するのは、上司が変なマウントをとらないことです。上司がスタッフというランナーと伴走するような関わりが大切になってきます。
このプロセスをしておくことで、制度の形骸化やスタッフモチベーション低下の防止、上司―スタッフの関係性構築に繋がり、考課制度を適切に運用しやすくなります。
考課者（上司）の制度に対する理解度をあげる
組織内に考課者（上司）は複数存在します。
考課者間で、制度や運用に対する理解度にある程度の差は生じるかと思いますが、その差が大きくなると歪みが生じます。
これを防ぐためには、熟練考課者がしっかりと新米考課者に目的やすすめ方などを伝達することです。必要に応じて、面談に熟練考課者が同席することも一つでしょう。（被考課者のスタッフは嫌だと思いますが）
まとめ
私の知り合いで数社の人事考課制度の設計に関わったことのある方が「人事考課制度を取り入れている企業は多くあるけど、ただ単に人事考課をすることが目的となって、形骸化しているところは多い」と言っていたことがあります。
私も前職で、人事考課制度があって面談など受けましたが、あまり意味を感じることができなかったことを覚えています。
このように、人事考課制度が機能している組織は案外少ないのかもしれません。
こんな記事書いておいて言うのもなんですが、形骸化し機能していないのであれば人事考課制度を廃止してしまえばいいと思いますし、そちらのほうが組織が良くなることもあると思います。人事考課制度はあくまで組織運営のツールですし、実際に廃止している企業もあります。（廃止理由は形骸化以外にもあるかと思いますが）
ただ、適切に運用することでのメリットがあるのも事実。
所属している組織が人事考課を運用していくというのであれば、人事考課をただ単にこなして、無駄な時間を費やすのは、合理性に欠けるし、なんだかみっともない気もします。
どうせやるなら大変でも有意義に運用していくほうが良いと思って、記事を書きました。
最後までお読みいただき、ありがとうざいました。
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